今年，在河北钢铁集团改革创新大会上，集团董事长于勇强调：“进一步解放思想、颠覆习惯，全面推进市场化改革。”在河北钢铁集团舞钢刚刚召开的改革创新动员大会上，该公司明确了以市场化为方向、全面推进改革创新的思路。基于此，舞钢开启了用人和分配机制变革之路。其中，舞钢二炼钢通过变革，颠覆了传统，激发了员工活力。3月~4月份，该公司120吨转炉月产钢量从9万吨增加至12.5万吨，实现了品种质量全覆盖。10月份，该公司的吨钢炼钢工序成本进一步下降，钢铁料消耗降至1050千克/吨钢。

　　用人：从论资排辈到任人唯贤

　　2012年9月份，舞钢120吨转炉技改项目在二炼钢投产。然而，由于部分职工执行力差，该转炉的生产并不顺利，事故频出，人才也纷纷流失。“以往干部任用都是论资排辈，任你能力再强也很难晋升，年轻人的想法往往不能被认可，再大的才能也发挥不出来。”舞钢二炼钢的一位干部对笔者坦言。

　　2012年底，以二炼钢厂长赵国昌为首的领导班子经过深入调研，找出了制约生产的主要矛盾和影响效率的关键———用人与分配，并决定调整用人与分配机制。自此，二炼钢开始打破干部终身制，重新配置全厂科级干部，以“责任心强、能力强、富有创新精神”为标准，大胆启用年轻干部。经过厂内提名、各车间讨论通过，炼钢、连铸、运转、准备这4个车间的领导职务有3个进行了调整，一批年富力强的“70后”生产骨干走上了领导岗位。

　　在重要岗位，二炼钢也大胆启用新人，任人唯贤。例如，炼钢车间关键设备管理人员和转炉炼钢班长全部由责任心强的大学生担任；毕业于河南大学的郭沛君被选拔为转炉电气点检员，在一年多时间里，他提出并实施了氧枪水设计流量改造等10余项设备改造的“金点子”，如今已成为独挡一面的电气责任工程师。

　　分配：从“吃大锅饭”到“绩效指标说了算”

　　干部使用终身制被打破之后，分配制度也随之调整。此前，二炼钢科级干部的奖金都是按固定系数发放，这种“吃大锅饭”的分配机制严重制约了干部的工作积极性。随着分配制度的调整，二炼钢按照岗位的重要性、贡献、管理的难易程度，将科级干部奖金调整为4个档次，取消保底奖金，让收入与指标挂钩。月底奖金能拿多少，自己一算就清楚。

　　以炼钢车间主任岗位为例，这个岗位承担了安全、成本、设备、质量、考核等13个小指标的工作，每个小指标根据其重要性挂钩不同额度的奖金，如果能够完成全部的指标任务，奖金最高可以拿到8500元。“能拿到全额奖金的月份屈指可数，二炼钢的干部可不是那么好当的！”一位车间副主任对笔者说，“虽然主生产岗位核定的奖金定额很高，但完成指标的难度更大。这激励着我们努力去追、去赶。” 

　　让绩效指标说了算，这大大调动了干部职工的积极性和主动性。舞钢二炼钢各车间、科室的奖金以厂里的绩效考核制度为依据，形成了涵盖各个岗位、横到边、纵到底的指标体系。指标核定遵循3个原则：各车间、科室管理人员必须承担指标，按指标完成情况计奖；每名岗位职工奖金核定的总额不变，4个班组的平均收入不变，但每班根据指标完成情况分出4等，职工按业绩排名拉开差距；分配向主生产岗位倾斜，站所、卫生等辅助岗位不高于主生产岗位。

　　为了保证绩效指标的合理、公正、透明，二炼钢还先后10次调整改进绩效指标，使之更加贴近生产、更“接地气”。同时，各车间及时将指标情况汇总，下发到各班组，接受全体职工的监督。

　　变革：从一池死水到内部市场化

　　“之前，一项任务下来，干得了就按部就班去做，干不了就互相推诿。现在，面对任务，大家想的不是能否完成，而是如何更好地完成……”舞钢二炼钢连铸车间副主任肜泠华深有感触地说，“人还是这些人，钱也还是那么多钱。用不好，单位就是一池死水，用好了就活力无限。”    

　　以连铸车间为例，针对铸坯表面纵裂计划外率在3%以上的问题，车间领导一直强调要提高操作精度，并对液压、氩气等指标提出严格要求，但很多操作工很难达到标准。现在，该车间转换思路，将创新放在首位，先后进行了二冷水配比、结晶器振动工艺参数优化等多项创新，使铸坯综合纵裂计划外率控制在1%以内。

　　如今，舞钢二炼钢原有的科长、班组长、职工之间的奖金界限被打破，关键岗位转炉操作工的奖金最高可以拿到6000元以上，甚至高于主生产岗位的科级干部。以市场化为方向的利益再分配让真正有能力的人得其位、尽其才，让真正作贡献的人多劳多得，让优秀的人才甘情愿地留在生产一线，从而推动指标接二连三地被超越、工艺优化不断推陈出新。从一开始的怀疑变革到主动要求变革，内部市场化让职工改变了观念，有了干劲，原计划半年内实施的绩效考核不到3个月就在舞钢二炼钢所有班组顺利推行。