2016年第四季度，山钢莱芜分公司全面导入内部市场化运作模式，犹如投巨石入河，掀起了一片波澜。半年多的时间里，“等、靠、要”思想明显轻了，“稳稳当当拿薪、平平庸庸做事”的行为不见了，该公司内部各生产要素被有效激活，企业转型发展有了新的动力，生产经营取得了看得见的巨大效益。今年第一季度，该公司利润同比增加了10亿元以上。

解惑

按照山钢“更大范围启动内部市场化改革”的总体要求，2016年9月5日，山钢莱芜分公司下发了《关于开展内部市场化运营工作的实施意见》，确定了首批8条产线的30个车间作为公司级试点车间、40个车间作为二级单位试点车间。首次推行内部市场化，自然会对职工思想观念、行为习惯、认知理解带来一定冲击，职工也更关心考核方式如何转变和调整，是否会对现有职工利益分配造成影响，导致部分干部职工产生了不愿变、不想变、不敢变等畏难情绪。为解除干部职工心中的疑惑，坚定开展内部市场化运营的信心，2016年9月9日，该公司召开大范围、多层次的内部市场化运营工作启动会，山钢莱芜分公司总经理罗登武从内部市场化“是什么”“为什么”“怎么做”3个方面做了深入阐述，并邀请新汶矿业集团经营管理部的专家同步开展相关培训。

内部市场化运营是一项系统工程，需要各单位“一把手”静下心来真抓实干。为此，该公司把内部市场化运营工作作为“一把手工程”，要求各单位领导带头学、亲自抓。2016年9月23日，该公司举行内部市场化实务培训，山东省国资委内部市场化试点单位———该公司焦化厂煤化工实业部相关负责人做了内部市场化相关体系构建实务的授课。该公司各单位主要负责人、分管负责人、分管科室负责人、公司级试点车间负责人等100多人参加了培训。

内部市场化最终需要在基层班组落地。2016年10月27日，该公司又对230余名班、组长进行了分期培训，让基层班组、长理解并吃透内部市场化内涵和运作方式。

随着业务培训、宣传引导、形势教育的开展，内部市场化氛围在该公司迅速形成。市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识逐渐在干部职工思想上落地生根，坚定了该公司实施内部市场化的信心和决心。

推进

内部市场化运营是一场涉及收入分配和利益调整的深层次改革，覆盖面广，工作量大。为加快推进内部市场化，确保见效，山钢莱芜分公司建立了定期通报机制，利用月度现场推进会、《推进简报》和季度现场观摩评价会等形式稳步推进，同时严格落实奖惩考核政策，对行动迟缓、措施不得力、资源配置支持不到位、市场化推进不见效的单位“一把手”进行严厉问责。

该公司板带厂将构建市场化薪酬模型作为工作重点，通过改革创新薪酬体系，构建以基础薪酬、市场化薪酬、创新激励为主要内容的薪酬模型，突出劳动价值、工作绩效。该厂窄带钢生产线、宽带钢生产线、冷轧卷板生产线结合自身实际，通过实施工时量化考核，开展职工竞聘上岗。作为首批市场化运营的试点车间，该厂热轧车间通过实施积分制管理，制订岗位人员绩效考核制度，将劳动效率、成本、产量、质量、安全、检修等内容进行量化，分解成100余项指标，让职工明确工作内容和职责，提高工作效率和质量。

为促使内部市场交易更加顺畅，计量、核算更加准确，该公司型钢厂在内部发行了“型钢币”“异彩币”“精益币”。“型钢币”衡量物料成本，实行定额管理，让职工养成精打细算的习惯，减少物料浪费；“异彩币”用来计量人力成本，让职工投入的人力成本都能得到回报；为避免小团队与大集团之间目标不一致，该厂发行“精益币”，给服务定价，促进团队之间密切配合。“三币”的发行，使该厂实现了“工作量化”“服务成本化”“人力市场化”。

该公司炼钢厂按照“系统策划、分步实施，精简高效、稳步推进”的总体思路，围绕该公司提出的内部市场预算体系、价格体系、计量体系、核算体系、考核体系等要素框架，构建了内部市场化运营管理体系，明确了4级市场主体，以及每一个市场主体的输入和输出要素。该厂的各类核算价格均明确了质量、品种、规格的加减价标准，实现了物有其价、质降价降、质升价升，实现了当班核算、日清日结。该厂的职工业绩考核也由过去的指标考核变为经营成果考核，40%的岗位工资与效益工资用于市场化绩效考核。

目前，山钢莱芜分公司自主开发的市场主体之间的核算系统已在炼钢厂成功运行，厂、车间、班组或个人等各级市场再也不用每天进行线下大量的数据核算，而是由系统借助MES（制造企业生产过程执行管理系统）、ERP（企业资源计划）等系统自动采集数据、自动统计核算，实现了当班甚至当炉的成本利润、职工收入的实时公开。该公司运营管理部运营改善科科长李家波说：“下一步，我们将以炼钢为中心，向上下工序拓展构建铁-钢、钢-轧界面之间的自动核算系统，由点到线打通公司一级市场，为公司将来日成本、品种效益测算和订单评估等工作提供支撑。”

收获

内部市场化犹如一股“活水”，不仅激活了干部职工的竞争意识和创效热情，更唤醒了潜藏在干部职工内心深处的责任感与使命感。在内部市场化运营新模式的滋养下，山钢莱芜分公司各试点单位开出的“效益花”俯拾即是。

棒材厂水压机车间，两年前还是该厂效益最差的车间。就在车间“奄奄一息”时，内部市场化使该车间迎来了转机。借此“良方”，该车间创新薪酬分配模式，对车间创效主力———营销人员实行“底薪+提成”的营销考核模式，“撵着”营销人员由“等市场”向“跑市场”转变。对一线生产职工，该厂则建立以“工时、产量、成本、质量”为重点的生产考核办法，各项指标直接挂钩个人收入。

模式一转，生机立现。如今，在市场没有大幅好转、设备没有升级改造、人员没有变化的情况下，棒材厂水压机车间效益显著提高。今年1月~3月份，该车间生产销售锻件产品1193吨。接踵而来的订单，让该车间职工尝到了市场化改革的甜头。

在板带厂实行内部市场化前，职工基本上离下班还有半小时就停止发货，行车工效率也不高。该厂实行内部市场化后，行车工不到点不下车、不接班不下车，原来一个班一天只能装4个车皮的货，现在最多能够装20个。

内部市场化实施半年来，山钢莱芜分公司实现了成本降低、质量提升、销量增长。一个个好消息从该公司各试点单位传来：炼钢厂实行内部市场化后，人均劳动生产率明显提高；宽厚板事业部第一季度吨钢成本同比降低28元，边际贡献总额预计达到1.3亿元；1月~2月份，棒材厂边际贡献总额为2.05亿元，完成预算的110%。

用市场化管理传导市场压力、挖掘内部潜力、激活内生动力，在山钢莱芜分公司，随着内部市场化运营工作的逐步深入，过去的被动接受管理者已变身为主动承担责任的岗位经营者。每名职工、每个班组、每条生产线都在最大化地创造价值，干部职工的主人翁意识得到了前所未有的强化。