机关职工双向选择、竞争上岗相继展开；

机构重组、岗位优配、管控优化等系列改革举措也逐一落地；

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经过瘦身健体、提质增效的建工集团，正全力聚焦向外转型发展。

瘦身健体涅槃焕新生

管控模式决定管理效率。原战略管控模式下，建工集团三级单位的管理流程缺乏快速反应能力，“机关庞大、一线缺人”的人力资源错配矛盾突出，基层同质经营单元力量分散，综合竞争力不强。

针对这些问题，该公司以李克强总理视察武钢重要指示和马国强董事长半年经营工作会上讲话精神为指导，大力推进扁平化改革。

首先是减机构流程再造。合并两级机关为一级，实行一级营销、项目直管、职能集中、直接负责的运营管控模式，原两级17个管理部门精简至一级7个。

其次是减定员合岗并责。通过双向选择、竞争上岗，薪酬分配进一步向一线倾斜，吸引优秀人才充实项目一线，在年初优化减少定员20%的基础上，机关定员还将同比减少近30%。分3期组织机关人员项目管理知识培训，最大限度地盘活现有人力资源，做到转岗不下岗、转业不失业。

再次是并业务同质整合。整合设备、料具和钢板桩租赁业务成立租赁公司，整合电气、机械和工业安装成立安装工程公司，逐步关停亏损的混凝土公司，减少基层车间5个，集中优质资源搏击内外市场。

提质增效精益创效益

实施一线管控后，如何最佳发挥管理资源优势，科学管控提升效益，是该公司必须直面解决的问题。

该公司将发挥四个集中优势，提升管理成效。发挥材料采购集中优势，阳光公开集中竞购材料和设备，进一步压降工程总成本；发挥造价集中优势，对外投标更具底气和实力，同时全面推行干前预算、干中核算、干后结算，全面掌控项目成本动态。发挥财务集中优势，实现公司资金调配一盘棋，项目资金封闭使用，既保障资金链安全，又动态体现真实成本。

同时，充分运用现代化技术手段，提升管理成效。以公司ERP成本信息管理系统为平台，强化过程管控，动态掌握项目成本管控和产值、利润完成情况，适时进行问题诊断和整改，确保成本受控。建立社会化“招标信息公众平台”，发动社会力量监督。运用施工管理信息监控技术，对施工现场设置网络摄像监控，动态掌控一线施工实情，提高管理效率。

只有明晰责权，才能激活基层动力。按照项目法施工管理要求，以责任书的形式明确项目经理职权，充分下放项目部选人用人、资源调配和资金使用权到项目经理，让项目经理全程参与项目的投标策划，从源头强化项目管控，使每一个项目都成为赢利的“微企业”。

聚焦向外转型谋发展

面对冶炼工程市场萎缩萧条，而城市基础设施领域PPP项目建设发展势头迅猛的市场行情,建工集团以市场为导向，瞄准PPP项目市场，从武汉向周边地区辐射。

通过整合营销力量，实行一级营销来提升对市场的快速反应能力，借助集团公司的优势平台与地方政府和行政单位保持密切联系；通过吸纳、培养既懂营销，又懂技术和经营的复合型人才来提升营销团队实力；建立根据项目规模按比例提取奖励额度的营销激励机制，充分调动市场人员积极性，营造全员营销的氛围。

今年以来，宝丰北路、东西湖稻香苑和赣州返迁房等一批“亿级”规模的重点项目陆续开工，紧密跟踪的青山区海绵城市和宜昌、六安、江夏等地的多个PPP项目洽谈良好，市场空间进一步拓展。