2014年，一个现实而又紧迫的问题摆在武钢集团鄂钢能动厂干部职工面前：人力资源匮乏已成为制约该厂安全运行的“瓶颈”。要想适应公司发展的节奏，必须破解这一难题。

　　从今年4月份开始，该厂按照鄂钢公司人力资源优化推行方案要求，以动力和供电两个车间为试点，眼睛向内，探索人力资源配置新模式，为破解难题找到了一条有效途径。 

　　整合岗位 发挥人力资源优势

　　每天一上班，能动厂动力车间检修站管工老邓总要主动问站长王斌：“今天有什么工作要干？”

　　很难想象，几个月前，老邓是一位一直要求内退的员工，那时他常挂在嘴边的一句话是：“这活干得真没劲！” 

　　转机出现在5月份。能动厂本着精干、节约、合理利用人力资源的原则，对一些岗位操作简单、职责相近的岗位进行合理组合，以作业区的需求，配置相应的人员，避免出现职责重叠、人力资源浪费的现象。 

　　动力车间检修岗位有电工、钳工、管道工3个班，因退休、辞职、内退等原因，该车间检修岗位人员今年又减少了8人，老邓所在的管道班专业管道工仅剩下2人。每次检修时，老邓工作任务繁重，有些吃不消，因此就有了内退的念头。 

　　在能动厂的支持下，动力车间破除以工种分班组的传统惯例，全面实施大工种作业，将原先车间电工、钳工、管道工3个班组合并成为一个检修站。在进行设备巡检和检修时，以设备涉及工种人员为主，其他工种人员必须配合作业，共同完成工作任务，彻底改变了原先班组之间、工种之间的人员工作量、劳动强度不均现象。

　　而供电车间原有电缆班、外线班、维修班、路灯班，4个检修保供班组人员都很紧张，日常工作安排就很紧凑，一遇检修作业各班组人员工作任务更是繁重。针对这种情况，能动厂将以上4个班组整合，成立供电车间检修站，将过去的单打独斗变成了现在的全员协作，发挥了人力资源优势，保证了设备问题及时发现、及时处理。

　　激励机制 激发人力资源潜能

　　今年初以来，能动厂鼓励职工一专多能，多干活多得薪酬，让岗位职工因人员减少而多承担的工作量得到应有的报酬：建立多工种岗位补贴机制，以物质激励，引导职工主动提升劳动技能；以工作绩效考核为依据进行薪酬分配，使职工普遍感到公平，从而增加其对工作的满意度。

　　同时，该厂建立了人力资源双选和适量淘汰机制。在关键岗位和技术性较强的工种中试行聘任制，形成岗位可竞争、人人可参与的竞争局面，让混日子的职工混不下去，让有技术、有能力的职工多拿钱，让不能胜任本岗位的职工淘汰出局。

　　据了解，在动力车间实行人力资源优化1个月后，老邓不仅收回了内退申请，还成为了班组骨干。他告诉笔者：“自从成立检修站，实行大工种作业后，有活大家一起干，工作起来舒心了，收入也比以前增加了，哪个还愿意走呢？” 

　　有益探索 引发连锁效应

　　10月29日，电力车间管工周国波每检查完一段线路，就用油腊笔在近旁的电线杆上写上“V”符号，遇到线路和设备有问题，就拿起手机拍照，并把照片及时发给站长占学良。“留痕有利于提高大家责任心，留影便于及时处理隐患和故障。”他说。这些都是能动厂开展人力资源配置优化工作带来的新变化。而这种变化，已经体现在工作中的方方面面。 

　　电力检修站实行划片巡检，在检修过程中，发现问题及时汇报并处理；动力检修站采取主、副班轮流制，点检与维修形成互为监督的工作机制，使设备点检水平和检修质量得到了显著提升。 

　　人员的集中也使检修的技术力量得到了集中，并出现职工们一起学习钻研技术的新局面。其中，供电车间电气试验站技术人员不足，专家张军民牵头，带领供电车间青年知识分子成立创效工作室。创效工作室成员在完成本职工作外，协助电气试验站开展好电气试验工作，很好地解决了检修时人员短缺的问题。动力检修站站长王斌在站内实行主、副班轮流工作制。即主班负责设备检修，副班负责日常点巡检，副班发现问题，主班解决，两班职责一天一更换。据统计，今年初以来，检修站设备作业率和完好率达到100%。