为了实现日产4000吨的目标，二轧钢要求全厂上下对岗位人员进行普查，对关键重点岗位人员进行充实。同时，根据岗位在整个生产过程中的重要程度进行奖金分配制度改革，切实让关键重要岗位的人员享受高待遇，让一般岗位享受一般待遇，切实体现奖金分配的科学性、合理性。

该厂要求设备线研究开展点检定修模式的问题。整合全厂维护、检修力量，将点检岗位和修理岗位区分开来，使分工更加明确。把责任心强、技术水平高的人选拔到点检岗位，在修理人员中推行工时制度，切实体现多劳多得、少劳少得、不劳不得。同时，要求打破工种界限，实现大工种作业，实现内部设备管理的市场化，使点检方和修理方分开。

对于值班岗位的人员，二轧钢要求进行合并、压缩。选定责任心强、技术水平高的人留在岗位，对多余人员进行分流。对于天车人员的配置，该厂规定，每班工作时间不足三小时的岗位不设专职人员，进行全厂统筹协调，按值班方式进行，压缩现有人员。

对于科级干部（含技术序列干部）、作业师、技术主办、作业能手，二轧钢要求明确到岗，实现扁平化管理，减少管理人员重复设置。同时，还要对以上人员进行全面考评，并修订原有待遇方案，拉开差距、突出重点，要和岗位相结合，消除大锅饭现象。该厂将结合一季度情况对这些骨干人员的工作进行评价，作为下一步使用的重要依据，对于出现重大责任性事故的人员要取消相关待遇。

对于奖金分配问题，二轧钢进一步强化按量分配的概念，要求实现量、质结合，奖金向一线关键岗位人员大力倾斜，向有突出贡献的人员倾斜。同时，压缩管理人员，充实一线队伍，严格控制没有量化指标、刚性指标的岗位人员奖金，形成人人愿意到关键岗位工作的氛围。还要严格控制全厂办公室人员奖金。

该厂要求各车间科室做好此项工作的宣传、教育、解释工作，要从大局出发，深刻理解、领会此项工作的重要意义，鼓励广大职工到更关键、更需要的岗位去，主动为公司创造价值，增加个人收入。