以两厂整合为契机，实现“强身瘦体”。在原大型厂和无缝钢管厂两厂一体化改革整合机构基础上，该厂实施“总厂管作业区、分厂管班组”生产组织模式，以机构扁平化管理减少管理职级和层级。原无缝钢管厂取消分厂机关四个职能组，通过专业职能下沉，推进“小机关、大现场”建设，提高工作效率。经过机构整合，该厂机构压减比例达36.8%。按照市场化用工原则，打开员工入口通道，优化人力资源结构。型材产线通过实行“两线一班制”生产组织模式，实现统筹管理、岗位集成、功能集中、重点管控。两厂整合以来，全民岗位员工优化51人，劳务用工减少329人。成立赋能中心，实现员工岗位间有序流动。截至目前，职工总数优化比例达18.22%，转岗安置323人。理顺劳动关系，解决历史遗留问题，杜绝上花班、泡病号、吃空饷等现象。截至目前，全厂共清理劳动关系36人，依法解除劳动合同7人。

打破身份界限，干部能上能下成为常态。该厂建立不胜任退出机制，对所有管理人员实行“全员起立，双向选择”、带指标竞聘上岗，不认领指标的不允许参加岗位竞聘；连续两季度未完成岗位设定指标的亮黄牌，年度内累计三个月未完成岗位设定指标的予以解聘，退出现岗位。截至目前，已有2名干部退出原岗位。该厂建立“赛马”淘汰机制，以年度为评价单元，对连续两个季度综合考评结果为不称职者，实行末位淘汰，实现“优者上、平者让、劣者下”。今年以来，通过优胜劣汰，管理和专业技术岗位编制定员由209个精简到163个，压缩管理技术人员编制22%，管理和专业职能岗位序列占比压缩至5.7%以下。该厂打通干部晋升通道，打破干部身份界限，注重能力和业绩，鼓励生产服务岗位人员通过竞聘走上管理岗位。截至目前，有7名优秀生产服务岗位人员通过竞聘走上管理岗位。

坚持多元化分配，员工队伍活力迸发。该厂通过收入分配与主要指标改善挂钩，激发职工创新创效积极性。建立成本模型，制订400项厂级降本措施，目前已结题187项。开展人人降本、极限降本活动，全厂共1404人次参与群众性降本活动，立项1313项。小型生产线实行市场化分配机制，将员工基本岗薪外的绩效部分全部与产量挂钩，体现多劳多得，调动了职工生产积极性。在8月份恢复生产后，产量、成材率、加工成本全部超计划完成。轨梁分厂实行“四位一体”绩效分配机制，通过精准激励，在“e考核”基础上，以竞赛形式加入换辊时间、开轧调整时间、小时产能等竞争指标，以正激励调动职工积极性。该厂打通晋升通道“给机会”，促进年轻干部快速成长。通过目标激励，先后选拔11名年轻干部到工程技术等级序列。打破资历、身份等限制，将年轻干部放在重要岗位培养和锻炼。在主要产线班子配备上以“80后”配“85后”为主，目前，“80后”年轻干部已经成为基层领导班子主体。此外，该厂还加强党群与行政管理岗位、工程技术与行政管理岗位“双向”交流，使年轻干部在交流中接受锤炼、增长才干。目前，已有21名优秀年轻干部在生产实践锤炼中快速成长成熟。