“物流公司始终坚持‘抓基础保安全、抓系统促提升、抓效率增效益、抓落实求突破’的工作原则，全力实现物流管理的精益化、数据化、效率化，打造出一个具有现代化气息的、与市场接轨的、令客户满意的物流体系。”该公司经理刘永刚表示。1月~6月份，河钢宣钢物流公司采购、销售、工厂三大物流费用为280.53元/吨钢，同比降低4.47元/吨钢；综合成本费用为33.84元/吨钢，较目标降低0.02元/吨钢；铁罐车运行正点率、路车拉兑正点率均完成100%；机车综合能耗为228千克标准煤/万吨公里，较目标降低3%……

“大安全管理”彰显大智慧

“实施‘大安全管理’，颠覆了传统的安全系统管安全的管理模式，全面开启了由点到面的全覆盖、无死角模式，使物流公司各科室、各作业区都积极参与到安全管理中，通过各个系统的安全管控实现全局安全的目标。”该公司安全管理科科长温晓东说。

该公司自今年初推行“大安全管理”后，突出了系统抓、抓系统的整体性理念，坚持“主责分开、边缘交叉”的原则，让各系统都动起来，重新梳理系统职责，明确管理方向，在管理过程中充分发挥职能作用，真正解决企业生产过程中的各类安全问题，将各类安全隐患扼杀在萌芽状态。特别是系统交叉管理模式上线后，各职能系统可以发挥所长，及时发现和解决各系统专业性的安全问题，针对系统管理的薄弱环节，布置重点工作，将安全管理工作融入到“人、机、物、法、环”等各环节，让安全隐患无所遁形。

为营造职能部室、作业区齐抓共管的安全氛围，该公司还采取包保机制，即一个职能部室定点包保一个作业区，结成管理帮扶对子，进一步延伸系统管理职能，将检查、监管的对立关系转变为管理、帮扶的合作关系。“自推行‘大安全管理’以来，我们作业区的各类安全问题都得到了快速解决，为职工营造了和谐的工作环境，现在职工们都盼着包保部室来检查指导。”车务作业二区作业长冯世旺表示。

为使“大安全管理”模式进一步固化，该公司将其纳入绩效考核范畴，依照《安全生产奖惩办法》《隐患排查制度》《应急预案制度》等相关安全制度，对各作业区执行月度考评，包保科室承担联保责任，对各项指标达到安全标准的单位的作业区每名职工给予相应的奖励，激励职工将安全理念融入日常生产中，营造“人人为安全、人人会安全、人人保安全”的大安全管理氛围。1月~6月份，该公司累计查出隐患500项，整改完成率达到100%。

精益管理打造低成本优势

面对激烈的市场竞争，该公司进一步梳理、完善管理流程，明确管理职能，划清管理界限，健全管理制度，以减少路车停时攻关为主线，依托调度流程优化、进出厂物流大数据管控等手段，促进各项工作管理水平的大提升。同时，该公司实施精益六西格玛管理，按照数据化、信息化、透明化、标准化模式，加快相应流程速度，提高运输质量，降低物流成本，提高客户满意度，打造精益物流。

“作为已确立的攻关项目，重点是‘抓反复、反复抓、抓坚持、坚持抓’，发现问题及时处理……”7月1日，在该公司专业攻关会议上，刘永刚再一次对攻关项目工作提出要求。为建立攻关长效机制，该公司注重细节抓落实，每月定期召开专业攻关会议，总结汇报当月“减少路车停时”“降低车辆破损率”“利润成本控制”等攻关项目的具体进展情况和不足之处，确定下一阶段的工作重点与方向，使各攻关项目稳步推进；为提高系统的全局性、准确性、及时性，该公司坚持每周组织召开降低路车停时攻关例会，通过数据分析物流各环节出现的停时影响因素，提出解决问题的重点举措。1月~6月份，河钢宣钢路车停时费用较去年同期降低37%，攻关见到实效。与此同时，物流公司始终秉承“没有最优、只有更优”的原则，适时开展调度流程优化工作，打破固有作业模式、固有区域概念，在保证生产运输正常运转的基础上，使机车作业率实现最大化。今年初以来，该公司运行机车数量已由过去的23辆降至16辆，而生产效率不降反升，调度流程优化取得了阶段性成效。

信息化“搭台”唱响物流“好声音”

随着科技的迅猛发展，物流管控已进入信息化、数据化时代。为此，该公司针对厂内物流运行实际，充分运用电子信息技术进行大数据统计分析，为公司生产经营提供决策依据。该公司依托公司ERP（企业资源计划）信息系统，通过电脑制图软件、EXCEL计算程序等，结合前期调研数据和实际情况搭建数据分析电子信息平台，建立了数据表格分析和图文显示等任务栏。自今年初实施以来，该公司已实现了以下目标，即通过数据和图表分析，分时段编写指导结论性材料；对异常数据进行追踪分析，实时掌握市场和经营情况。

随着各项精益管理工作的持续、稳步推进，该公司上演了采购、销售、工厂三大物流管控降低物流成本的“重头戏”。该公司加强部门间的协调沟通，从港口装车、在途、到厂到外发实施全流程跟踪，及时在线通报信息，强化各物流环节组织，进一步提高物流效率；加强对外协单位的业务及安全监管，对合同审批、费用结算严格把关，对各系统考核费用进行督导并落实；推进物流信息化建设，完善物流信息管控平台，建立网上物流信息平台，做好在途货物到达协调工作，在业务对接和运行区间上精准定位，确保物流、车流、信息流的共享，实现专业化物流管控。

同时，该公司从严格厂内机具使用管理、优化流程和结算方式等方面严格考核，千方百计降低厂内装卸倒运费用；加强物流公司内部成本管控，系统推进成本精益化管理，从公司、作业区到班组指标层层分解、落实到人，实现物流效益最大化；严格厂内物流管理，加强装车、卸车及拉兑组织，实现路车排空停时控制在10小时以内，装车停时控制在18小时以内；充分发挥物流调配中心职能作用，优化钢材外发流程，提高运输效率，降低物流费用；积极拓展市场，寻求新的效益增长点，实现效益最大化。

重实践打造具有超强战斗力的团队

青年兴则企业兴，青年强则企业强。该公司打破传统“论资排辈”的理念，使有学识、有才干、有技能的优秀青工走上见习作业长岗位，发挥更大作用。5月份以来，该公司相继选拔12名见习作业长，并设立考核机制，激励见习作业长立足岗位在创新创效方面一显身手。“一批青年职工已褪去初次踏上岗位的稚气，成长为敢于担当、有所作为的生力军。他们牢记使命，踊跃成长，竞相成才，努力创造出了一片属于自己的天地！”该公司党委书记陈国栋说。

为了提高全员业务素质能力，该公司打破传统的培训模式，将课堂搬到机车上、线路旁、设备前，让职工能边实践、边演练。同时，该公司还积极开展知识竞赛、演讲比赛、球类比赛、歌唱大赛等活动，让职工能充分展示各种才艺，切实增强荣誉感，在企业大家庭中感受欢乐，以最佳的精神状态投入到日常生产中。

“物流公司拥有一支超强战斗力、半军事化管理的团队，也是一支敢打硬仗、能打硬仗、敢打必胜的团队。我们将坚定不移地在对接市场、对接高端、低成本等方面持续发力，以出色的工作业绩交上一份满意答卷。”刘永刚说。