2009—2017年，这一看似普通的历史单元，却因其“不普通”的事件标签，成为酒钢发展史上“意义非凡”的重要时期。

是什么让企业在危机中寻到柳暗花明的一线生机？是什么令企业在发展中吹响了求新求变的号角？又是什么给滑向生死深渊的企业筑起一道堤坝？

不同的人或许有不同的答案，但有一个认识已成为共识——这8年，改革创新始终是酒钢生存发展中最重要的一环。

于无声处，改革一步步深化，企业在变革中逐渐“脱胎换骨”。

变革中熔铸辉煌，艰难中彰显成就。昨天，为了发展，我们摸索着迈开了改革创新的步伐，适时对旧有的组织构架进行变革，决策速度和管理效率得以提升，管理褪下“粗布外衣”，毫无波澜的企业池水激起一道涟漪。

今天，为了生存，我们下决心延伸了深化改革的触角，一切围绕市场“说话”，新理念、新举措、新方式作为“药剂”，注入企业经营管理的各个环节，让存亡边缘的酒钢起死回生。

明天，为了未来，我们要继续坚持供给侧结构性改革，乘着改革之风、借助改革之力，释放巨大潜力、拓宽发展道路，向世人展现出酒钢奋发崛起、迸发活力、潜能无限的“活水源源”。

回眸这8年，看酒钢集团八年改革之路。

昨日·改革“不断线”

纵观历史，每当一个行业或一个企业遭遇发展“瓶颈”时，靠什么才能破解困局？

答案无疑是改革。

回首来路，酒钢深谙此理——没有改革，处在西北戈壁这种区位环境下的企业，根本不可能谈及“发展”。

调整组织结构、推进股份制改造、建立现代化企业制度、完成公司制改造……50余年来，改革从未止步。

“十五”期间，酒钢继续加快企业制度创新、技术创新和管理创新步伐，实施生产流程再造，实践扁平化，构建集中一贯的管理架构，提升管理效率和创新能力，活力逐渐释放。

然而，随着时间的推移，市场竞争愈发激烈，革新的需求愈加迫切。特别是2008年金融危机爆发之时，酒钢长期以来被持续高增长、高盈利的市场环境所掩盖的问题逐一暴露，更深层次的改革呼声再次响起。

2009年，酒钢第六次党代会召开，已经开始思索如何延续未来的发展之路。

解决企业的长远发展问题，转型是一条不可或缺的选择，在转型的道路上酒钢已经并且正在进行着积极探索；而化解企业当前的矛盾和困难，除了挖潜增效等“常规牌”之外，还必须依靠一个“杀手锏”，那就是改革。

同年，酒钢决定全面加强企业的基础管理，对旧有的组织构架进行改革。新一轮的改革在全公司范围内全面展开。

改革之后，每一个厂的主要任务是在完成生产计划的同时，带好人才队伍和专业化管理。由此，管理变得更精、更细了，决策速度和管理效率有效提升，为应对危机提供了有力支撑。

随着改革深入推进，很快，就有人发现，一项项看似简单的管理举措，却为成为调动职工积极性、提高企业管理效率的“活力因子”——岗位设置有了新变化，技术岗位的薪酬待遇普遍高于同级行政管理岗位，每年有大批的优秀技术人才可以晋升高一级职级，2011年起，评聘首席技师成为新常态，丰厚的薪资待遇为蓝领镶上金边；

采购管理有了新变化，2010年，酒钢正式推出了电子采购管理系统，各分子公司采购业务全部纳入酒钢电子交易平台运行，真正实现了“阳光采购”，酒钢自此成为国企采购管理模式新样板；

资本运营有了新变化，2011年，酒钢集团财务有限公司正式成立，实现了产业资本和金融资本的有机结合。

有过大刀阔斧的“变”、有过尝试探索的“变”、有过重头再来的“变”，八年来，为了适应市场变化，酒钢从未间断改革谋发展、管理提水平的坚定步伐。

也正是有了“谋发展”的强烈诉求、抓改革的“铁手腕”，才推动企业走向新的高度。

“十二五”开局之年，酒钢以昂首阔步之势迈入“双千万”钢企梯队。

今日·改革“定生死”

还未细细品味快速成长的喜悦，酒钢便遭遇了最冷的冬天。

进入“十二五”，宏观经济环境和钢铁、电解铝市场供求关系发生巨大逆转，集团公司经营环境每况愈下，盈利水平持续下滑。

令人心惊肉跳的是，亏损面在持续扩大、亏损额在持续增加、负面情绪在持续蔓延……这，关乎一个企业的生死。

若不扭亏，酒钢人无法给省委省政府交代、与酒钢有着融资关系的银行不会答应、翘首以待的酒钢职工及其家属不会甘心。更重要的是，优胜劣汰的市场法则也不会容忍一个长期亏损的企业存在。

痛定思痛，酒钢深刻反思——自建厂以来，企业虽然从计划经济“脱胎”，但并未实现真正意义上的“换骨”。酒钢的管理理念、方法和手段大多停留在“工厂时代”，各级经营管理者善于搞生产、不善于搞经营，善于守摊子、不善于闯新路，缺乏战略思维和市场意识，管理体制机制与市场竞争严重脱节。

虽然经历数次改革，但仅仅是在无澜的池水中激起一道涟漪，并未触及“灵魂深处”。

粗放经营模式下死气沉沉的经营观念，就是致命短板，困境求生亟需源源活水。

“不改革就走不下去，必须破釜沉舟推进改革，这是关乎酒钢生死的唯一出路！”集团公司董事长、党委副书记陈春明言语坚定。

2015年9月起，酒钢新的领导班子客观审视严峻形势，着眼企业生存大计，以省属五户试点企业改革方案为指导，全面推进管理体制机制改革，为垂死挣扎的企业“刮骨疗伤”。

改革立足转变观念、变革体制、创新机制，瞄准问题“针针见血”——以往，酒钢法人治理体系“先天不足”，法人的职权未得到授予，不能各司其责，谁来决策、谁来管理、谁来监督，没有标准“硬杠杠”。改革从完善法人治理结构入手，让法治“唱主角”，制订了《董事会权力清单》，明确了董事会的59项管理职能，清单以外的权力全部明确给总经理，实现决策权与执行权分离，形成了董事会负责战略决策、总经理主持生产经营、经理层副职督导所辖产业板块的管理架构。

过去，企业发展之所以止步不前，很大程度上受制于责权无序、责任缺失，市场压力不能真正传导，集团总部管理部门行权过多、子公司自主权不足，常常靠在集团母体怀里“等奶喝”。痛点，就在“责”字上。酒钢改革经营管理机制，重新界定集团总部与分子公司职责权限，过去一直由原属集团牢牢掌控的生产管理、采购、销售、进出口等权限，毫不保留地下放，分子公司自此拥有十分宽泛的“人、财、物”管控权。

曾经，集团总部机构和二级分子公司机构设置较为庞大、管理层级过多，管理和沟通效率不高。

2015年、2016年，酒钢两次开展了集团总部管理机构优化工作，撤销了职能部门内专项管理办、科两级机构，原办主任、科长管理岗位取消，核减编制79名、优化人员71人；宏兴股份精简整合机关处室5个、科室12个、二级单位及项目部9个，优化管理技术人员560余人；东兴铝业核减编制439个，其他成员单位管理人员精减了20%，充实了一线生产经营力量。

此前，各分子公司由集团管着“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理团队的带头人没有忧患意识，缺少那一股“拼劲儿”。为应对严峻形势、实现大幅减亏目标，酒钢对经营业绩考核体系进行了优化调整，对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押。考核指标为集团公司下达的年度利润目标，完成经营目标的，给予主要负责人风险抵押金等额风险激励；未完成经营目标的，风险抵押金归集团所有。

不变原地转，一变天地宽。

改革，让肩扛各种权力的管理团队不断压实责任的同时，活力也不断迸发。

数据显示，2016年，酒钢集团在产量、销售收入大幅减少的情况下，全年实现盈利20.3亿元；酒钢宏兴在“收权”落实主体责任的同时，亦为基层各单位放权压担子，经营局面发生了翻天覆地的变化，实现了从“亏损王”到盈利6.8亿元的华丽转身；东兴铝业一举打赢扭亏为盈“翻身仗”，过去一年盈利15.86亿元，写下了“史上之最”。

改革的逐步推进，让原本的“一潭死水”逐渐变成了“源头活水”。也正是由于这样的转变，拽着深陷泥沼的酒钢一步步扭亏脱困。

明日·改革“进行时”

2017年4月6日，酒钢内网上出现了一条夺人眼球的公告——“宏兴股份公司关于公开竞聘部分中层干部结果”。

随着成绩公示，工程建设管理处副处长、碳钢薄板厂总工程师、不锈钢分公司副经理等8个重要职位将迎来公开竞聘“赛”出的新领导。

几乎同一时间段，新成立的甘肃酒钢建设集团有限责任公司也通过这样的方式，确定了总经理人选。

“谁行谁来干！”这是酒钢选人用人理念的重大转变，亦是集团公司深化三项制度改革的重要突破口。

长期以来，我国国有企业的高管大都是通过行政任命的方式走马上任的，作为一个有着近六十年发展历史的老牌国企，酒钢亦是如此。

2015年10月，酒钢首次面向全体职工招聘2家单位的执行董事兼总经理；

2016年，酒钢以全面实行子公司经营者市场化选聘推进干部人事制度改革，全年对10余个高层级经营职位实施了公开竞聘；

2017年一季度，酒钢又一次“拿出”多家分子公司的多个要职进行公开竞聘。

一年有余，随着改革的深入推进，市场化选聘已经成为酒钢选人用人的新常态。

这并不是改革“成果”，而是企业新的“开始”。

按照陈春明董事长的思路：今后酒钢不允许有亏损企业，亏损的企业要么关停，要么解散经营领导班子，然后按照市场化方式重新选聘。要通过市场化方式，让那些想事、干事、干成事、不出事的员工脱颖而出。有本事的职工，今后不用依附谁、讨好谁，只要有本事就会有舞台。

改革，永远在路上。

进入“十三五”，一举打赢扭亏翻身仗的酒钢并没有驻足喘息，而是继续加快改革创新的步伐——

国企民企“混合联姻”，取人所长补己之短。与北京天成宏业控股公司携手合作，成立甘肃酒钢天成彩铝有限责任公司，发挥国企的实力、渗透民企的活力、提升企业的竞争力，让混合所有制改革作为一把开启市场大门的“金钥匙”。

创新科技研发模式，补齐产品结构短板。组建由酒钢集团、科研院所和科技人员共同持股的混合所有制科技公司。2017年，科技公司将着眼于“降本”等关键环节，开展科研攻关、科技服务和科技成果转化等工作。

加快布局结构调整，补齐产业链条短板。对内，加快粉矿悬浮磁化焙烧项目建设，将周边贫矿难选矿以及长期闲置的尾矿变废为宝；对外，实施“走出去”战略，加快牙买加氧化铝厂复产工作，保障酒钢集团的氧化铝需求量。

此外，酒钢还围绕市场化改革，建立产线盈利能力和现金流经济运行监控体系，紧密跟踪研判市场，每周对集团公司主要产线、主要品种的盈利能力和现金流进行监控、测算、分析，提升应对市场变化的能力，为企业穿上抵御风险的“黄金甲”。

改革，不能一朝一夕见成果。

从“池水无澜”到“活水源源”，八年来，酒钢改革创新的步伐坚定而果敢。

此时此刻，改革正在“进行时”。

它的触角逐步深入企业肌体，为酒钢明天、后天，乃至未来的“长青”，注入“源源活水”。