加快整合做精钢铁主业
宁钢对经营管理机构进行整合，在集团总公司管理构架下，将宁钢公司划分为生产、运营两大系统。其中，生产系统管理范围主要包括烧结、炼铁、炼钢、轧钢，运营系统管理范围主要包括采购部、销售部、物流部。宁钢公司其他各子系统按照专业就近原则，维持原状并纳入运营、生产两大系统。与此同时，宁钢集团总公司实行集中大财务管理，财务系统直属集团总公司，运营、生产系统归属宁钢公司。运营、生产两个系统的直接上级是集团总公司，两个系统负责人的直接上级是董事长。董事长主管计划财务系统，通过总计划、集团大财务宏观指标管控整个集团总公司的资金计划运转。
运营系统机构按照市场化、金融化的要求运作，预算计划和考核以资金、利润为导向，以量价款为主要指标，以提高盈利能力为目标，建立快速反应、灵活的专业小分队，把握原料进货、成品出货的最佳时机，实现盈利最大化。面对巨大的经营压力，宁钢还变革经济责任制考核方式，倒逼各经营单元紧盯市场变化，向市场要资源、要资金，提高经营成效。他们在集团资金管理范围内，允许各系统对外开辟新的资金来源，允许创办贸易公司作为运营市场化平台，开辟新的利润增长点，同时也为客户提供配套服务，其中的创收盈利与总公司分成，并享有较大的分配自主权。这一管理模式旨在拓宽运营系统员工的收入渠道，引导员工充分挖掘市场潜力，为企业创造价值，为个人增加收入，实现销售人员从关注眼前到关注长远、从关注数量到关注品牌的深刻转变。
生产系统机构以成本控制为导向运作，实现安全、质量、产量、成本控制达标，秉承“产量是工资，设备是饭碗”的管理理念，运用网格化管理工具，将工作任务和考核分解到岗、到人、到天，走标准化道路，推进精细化管理。
财务系统的运作以全面预算为刚性约束，通过原料结构优化、工艺革新、物流流程变革、优化融资结构、严控费用支出、收支两条线统收统支等举措，推动降本增效目标、责任和控制措施在公司各层级的分解落实；通过明确的授权管理，建立主动出击、快速反应机制，促进全员、全方位、全过程的降本增效，实现集团财务资金利益最大化。
转变理念夯实管理基础
倡导契约精神，担起各自的责任。商业文明是一条条供应链构建的系统，供应链的构建就是通过契约把客户乃至客户的客户、供应商乃至供应商的供应商连接到一起。链条上任何一个环节的不尊重、不守约都有可能导致整个供应链的断裂，也就是各节点企业和行业的失败。契约精神表现在企业管理中，就是企业需要按约定付出酬劳，员工需要按约定担当责任，完成自己岗位的工作任务。契约关系不仅表现在企业与个人之间，还可运用在上级与下级之间、协作伙伴之间。宁钢大力倡导契约精神，让职工担起各自的责任，用客观理性的态度与方法界定工作关系，担起一份责任，干好一项工作。
“责权利”匹配授权充分，一级只管一级。根据当年的工作任务，宁钢集团总公司与各分公司、系统签订全年管理和经营目标责任书，各级管理者从上至下层层对“责权利”进行分解，给予明确的委托授权。授权的原则是“责权利”指标对等匹配，“人财物”管理权限明确；授权要充分，让权力足以承担得起处置工作任务的需要。层层负责才能真正负起责，否则就会“炉料悬空”，降低效率和效益。宁钢通过层级网格化管理，使每个岗位的工作人员对直接上级负责，而不是对最上级负责，隔级上级只有监督权、指导权，没有指挥权。
健全敢于担责的保障机制。不敢干、“无过便是功”是宁钢一度出现的突出问题。宁钢建立纠错机制，倡导“无功便是过”的新理念，调动员工的积极性，让他们敢于主动承担责任；建立容错机制，区分层次，理性分析，客观评价工作中的功过是非。他们对操作岗位员工的业绩及时奖惩；对中层管理人员的工作开展阶段性或周期性的综合评价；对高管人员的工作进行年度评价或特定目标评价。
建立能打硬仗的专业小分队。一只头狼不够，要培养一群狼，一头狼带一群羊还是一群羊，一头狼带一群狼才是能打胜仗的队伍。宁钢要求明确各系统的领导，树立专业管理权威，领导的背后要建立不少于3人的核心团队，敢于担责、快速反应、指挥有方、实施准确。通过委托授权，宁钢给予管理团队更多的权力、更自主的管理、更宽松的氛围，用弹性管理让人放开手脚、敢干敢冲。宁钢还要求公司从上到下改变观念，转变职能，一切服务于市场一线的需要。从集团总公司董事会开始，增强服务能力、协调各项职能，实现从指令性计划到指导性协调服务的职能转变；拆除以官阶垒起来的金字塔，努力打造出能在前线冲锋陷阵的一把把“尖刀”。从外部看，前线在市场，运营系统的供销为一线作战部门；从内部讲，前线在生产车间，生产系统为一线作战部门，与运营系统是一个整体，互为上下游，互相服务。宁钢还要求所有机构的工作都要服务于前线的需要，要配置优质的管理资源，保证供销资金链连贯、畅通；要简政放权，要让听见炮声的人有现场决策指挥权，适应瞬息万变的市场，抓住转瞬即逝的商机。
全员持股，分公司差别化分红。从2016年开始，宁钢开始推行全员持股计划，全体股东分红享有集团各公司全部平均收益。为了进一步体现“多劳多得”的分配原则，从2017年开始，宁钢实行各公司差别化分红：年底分红首先按照总股权计算集团总公司的分红比例，然后由持股会根据4家分公司（宁钢公司、宁夏创业工贸公司、宁钢房地产开发公司、宁夏凤凰城智能制造公司）各自全年工作任务的完成情况进行综合考核后，确定当年各公司不同的分红系数，实施分公司差别化分红，每年初公布具体分红方案，年底实施。
清晰界定总、分公司关系，各司其职。宁钢将集团总公司与分公司的关系明确为裁判员与运动员的关系。集团总公司的职能是：制订、审定管理规则计划；监督规则计划执行过程；考核计划执行结果；协调服务，解决计划外、分公司权限以外的工作问题。集团总公司通过计划管控，调解指导经营管理活动。他们要求计划管理工作要适应新的组织体系，转变思想，转变职能，由过去的自上而下的指令性计划，转变为自下而上的协商、审核计划，由计划管理转变为计划监督服务。各公司、各系统自己逐级根据实际制订的计划、目标，集团总公司审定各分公司、各系统的全年目标。此外，集团总公司全部管理人员都要进行考核，考核指标与集团总公司总计划完成情况挂钩。计划财务部作为董事会工作计划实施的管理部门，及时检查、监督、协调、服务，保障计划执行中各环节畅通，保障实现全年工作目标。
总之，面对钢铁行业竞争进一步加剧的形势，宁钢提出将围绕“做精建筑用钢、延伸产业链、多元化发展”战略布局，打赢降本创效攻坚战，打造西北地区最具影响力的钢铁企业。