调整战略转变销售模式

2月份，该公司价格小组调整了10次价格，其中9次上调、1次下调，凭借当前市场难得的机遇，轧钢分公司以扭亏为盈为核心动力，通过调整战略、转变销售模式等硬性措施，为企业下一步发展注入了前进的动力。“开年以来，生产和销售势头良好，这不仅是轧钢分公司近几年来突破性的进展，也是职工士气高涨、信心倍增的充分体现，对完成公司全年40万吨~45万吨的指标更是有着深远的意义。”该公司经理王清贵这样说道。

该公司转变思维，做强本地销售区，逐步实现西昌、云南区域直销布局的转变。取消独家代理制，“打开窗户”对接市场，这样的销售思路让轧钢分公司不仅找回了大部分曾经失去的市场，而且新客户也在逐步增长。同时，该公司还于2016年下半年逐步建立和完善了以经济效益为中心的生产经营管理体系，实现供、产、销一体化，大大提升了产品的市场竞争力。

灵活应对无缝对接市场

一方面，该公司在攀钢的大力支持下，通过积极协调，将原料的采购价格由轧钢产品成材前结算改为成材后结算。因为从组织原料到成品轧制存在较长的时间差，此举避免了时间差引起的价格波动，在源头上控制了成本，有利于采购与市场的对接。从今年初到3月份，该公司实现了资源的有效衔接。同时，该公司在生产组织上将各项指标细化到班组和人头，在工艺优化，能耗、物耗指标上更是采取了“重考核、轻奖励”的管理办法，使生产有序推进。此外，该公司从今年初就开始优化销售团队的绩效考核机制，实行销售人员（包括部长在内）收入与销量挂钩的制度，取消以往的保底工资制，以此来充分调动销售人员的主观能动性。该公司围绕市场布局，调整销售团队作战模式，采取个人作战和团体合作的不同方法，与工程项目各层级对接，第一时间掌握信息，针对重大工程和项目全力开拓新市场。

另一方面，该公司优化销售结构，合理制订、调整3个区域的螺纹钢出厂价格，根据不同区域的高铁、高速公路等基础设施建设项目、水电建设新开工项目对螺纹钢的需求情况进行预测，无缝对接市场。“如果云南这家客户合同商定每年近20万吨的供货量，完成全年任务的增量就有了一定的保障。”刚与客户商谈完生意的营销部部长谢朝辉向笔者介绍道。以市场为中心，市场上需要什么品种、什么规格有效益，企业就根据现有的设备实际能力生产什么；实行最大程度保重点工程的策略，依据距离远近，争取就近销售，以减少运费支出；尽量在高价区域销售，以实现产品的利润最大化。

此外，该公司还采用二维码跟踪货物流向的新模式，让每车货物都可以随时跟踪和追溯。此举可以查看货物运达地是否与合同要求的地点一致，实现了货物从出厂到运达地点90%以上的监管。此举不但降低了管理成本，而且保证了销售渠道的可控性，最重要的是防止不同区域经销商出现低进高卖、扰乱市场秩序的现象。