4月27日，华菱衡钢职工医院正式从华菱集团剥离，改名为衡阳市中医院南院，这标志着华菱社会职能分离移交工作又取得了重要进展。

系列改革举措稳步落地，深化改革，华菱集团一直在路上。

三项制度改革激活内生动力

“干不好就要丢‘帽子’，现在实打实都兑现，去年底公司就有3名综合考核排名末尾和1名连续两年排名靠后的中层干部被免职。”华菱湘钢一位员工告诉《中国冶金报》记者。

以干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减为主要内容的三项制度改革是国企改革一块难啃的“硬骨头”。华菱集团抓住“关键的少数”，树立能者上、庸者下的用人导向，先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》《集团总部中层管理人员管理办法》等制度，建立了以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度，打破高管“保险箱”“铁交椅”观念；对中层干部严格实施业绩考核与尾数淘汰，2016年，华菱集团和主体子公司班子成员精减17.5%，中层管理人员精减超过20%；建立并实行以试用期评价、合同到期评价、年度绩效评价为主要形式的员工能进能出的劳动制度，并配套实施员工内部退养、协议离岗、鼓励创业等措施妥善安置，实现员工队伍精干高效。2015年以来，华菱集团共精减岗位用工10000余人。2016年，华菱湘钢、华菱涟钢劳动生产率分别达到750吨/年、710吨/年，较上年提升30%。今年，华菱集团把加快智能化制造作为持续深入优化人力资源的重要途径，将加快创建2～3个省级以上智能制造示范产线、车间，如湘钢宽厚板厂水站的智能化改造，人员精减一半左右，还使每吨材的电能消耗下降了将近3千瓦时。

“这个月可以拿多少钱？按什么制度来分配？我想多拿钱，有哪些途径可以提高收入？干多与干少是否一样？这些问题我们不需要问分厂领导，员工自己心里算得清。”华菱湘钢高线厂的员工告诉《中国冶金报》记者。在高线厂同岗位不同绩效的员工，收入差距可以达到1.67倍。在分配制度上，华菱集团实施分层分类差异化薪酬考评体系。上到公司领导，下到一线员工，华菱集团实行全员薪酬与公司效益直接挂钩。2016年，“三钢”（湘钢、涟钢、衡钢）领导班子成员改年薪制为月工资制，根据效益按月累计评价兑现，当年钢厂班子成员之间的薪酬差距达6倍。

社会职能分离减轻负担盘活资产

华菱集团社会职能分离移交改革进入最后攻坚阶段。华菱湘钢已完成供水、供电分离改造任务，创造了在湖南省可复制可推广的“华菱样本”。华菱涟钢、华菱衡钢的供水、供电移交都将在今年内完成。随着今年4月1日衡钢医院移交，“三钢”职工医院已全部完成移交任务。预计到今年底，华菱集团“三供一业”全部移交完成，将减少支出3.1亿元。

在加速推进“三供一业”分离移交的同时，华菱后勤服务系统转机制、闯市场的改革也在不断深化。华菱湘钢生活服务中心率先改制为湘钢商务有限公司，正式开始市场化运作，目前已构建成餐饮娱乐、物业管理、园林绿化、食品加工、幼儿教育、资产经营、商业贸易、体育运动、文化传媒等多元产业发展格局。涟钢双菱实业公司正在积极对接湖南省娄底市相关单位，开发城市生活服务项目。

“两个优化”让公司治理更灵活高效

4月1日，华菱集团召开第二届董事会第十三次会议，会上有一项议案暂缓表决没有通过。这是华菱集团董事会引入外部董事后出现的新气象，外部董事的引入促进了华菱集团的决策更科学、严谨。据悉，外部董事履职一年多来，充分发挥了“经营上的老师，决策上的专家，沟通上的桥梁”作用，该集团总体决策能力和战略把控能力进一步提升。

华菱集团正积极推进子公司进行董事会改革、混合所有制改革与经营者、员工持股试点，优化多元产业公司治理，提升公司经营效率。华菱集团按照“三级法人、两级管控”的组织架构设计，精简管理层级，缩短管理链条。计划到2018年，该集团法人层级将压缩到3级，管理层级压缩到2级；集团法人单位整合到50家以内。目前，华菱集团已启动了产业梳理、资产优化项目，对集团各类业务、资产进行分析论证和全面梳理，制订系统的调整优化方案，盘活各类资产资源，提升资本运营效率。

免责声明：本文来源于网络，版权归原作者所有，且仅代表原作者观点，转载并不意味着Mysteel赞同其观点，或证明其内容的真实性、完整性与准确性，本文所载信息仅供参考，不作为直接决策建议。转载仅为学习与交流之目的，如无意中侵犯您的合法权益，请及时与Mysteel 021-26093490联系与处理。