把准微利时代以现金流为中心的资金管理脉搏

自2008年金融危机以来，全球经济复苏进程缓慢，贸易保护主义抬头，国际钢铁市场竞争更加激烈，国内钢材市场供需矛盾也非常尖锐，受钢材价格下跌和原燃料价格上涨两头挤压，钢铁行业陷入微利状态。2009年—2011年大中型钢铁企业平均销售利润率由前几年的7%左右降低到3%左右。2011年国家不断加强了宏观调控，铁矿石等原燃料价格大幅上涨，钢铁企业更是遇到了需求减弱、市场波动、成本高企、资金紧张的经营困难。2012年钢铁行业经济运行形势更是不容乐观，经济合作与发展组织2011年11月28日预估报告将全球GDP增速由原来的4.6%下调至3.4%，将中国GDP增速由9.2%下调至8.5%，世界银行、国际货币经济组织及国际钢铁协会也均预计全球经济增速放缓。

在此大环境影响下，由于 马钢矿石自给率低，板带生产线投入时间短，产品竞争力不强，以及同质化的竞争等原因，马钢钢铁主业面临着微利甚至亏损的局面。在此情况下，如何加强资金管理，保证公司正常的生产经营成为急需解决的课题。

为此，马钢眼睛向内，抓住企业降本增效这个永恒的主题，全方位、多渠道、多层次进行实施。随着降本增效工作的深入开展，单纯依靠某个制造单位的挖潜，难以实现低成本目标。需要推进系统降本增效，需要产销联动，从流程、从供应链上系统谋划，需要从整个物流和资金流中实现更大的降本增效目标。加强资金管理，尤其是现金流的管理是保证这些经营措施得以实施的重要环节。

经过多年滚动发展，马钢钢铁规模也在不断扩大，钢铁主业现金流及资金需求巨大。根据统计数据，公司2010年现金流入938亿元，现金流出939亿元；2011年现金流入1462亿元，现金流出1426亿元，现金流量明显呈上升趋势，主要是企业产品升级和经营规模扩张所致。2010年有息负债余额201.09亿元，资产负债率60.06%，财务费用7.32亿元，占利润42.8%；2011年有息负债余额283.54亿元，资产负债率64.33%，财务费用9.90亿元，是利润的3.28倍，有明显的资金增量和降本需要。加强资金管理，可以直接达到降本增效的目的。

另外，公司也认识到全行业转型升级、加快重组的严峻态势，通过创新和投入，加快转型升级，实现由钢铁主业依赖型向多元产业协同型转变的长远目标。这一目标的实现，需要有资金的支持，对资金的需求在扩大。加大资金管理可以降低融资成本，满足发展需求。

创新管理，为强化以现金流为中心的资金管理创造有利条件

马钢作为A+H股上市公司，多年来一直按国际标准致力于集中一贯管理体制建设，对钢铁主体单位资金高度集中管理，构建了ERP系统，以财务管理为核心进行流程再造，实现了企业物流、资金流和信息流的统一。在金融机构有很好的资信，有丰富的直接融资和间接融资经验和资源。经多年跨越式发展，公司生产规模较大，但各项经济技术指标尚未达到行业先进水平，通过管理创新和技术创新，以现金流为中心的资金管理运营空间很大。2011年10月马钢集团财务有限公司经中国银监会批准成立，投资和参与了财务公司的规划和系统的搭建，为完善子（分）公司资金集中管理提供了可能。

2012年，马钢明确了资金管理主要思路，即控制资金总量，加速资金流动，保现金流；目标是生产经营资金净现金流入大于折旧总额，流动资金周转速度比上年度平均加速10%，应收账款余额控制在上年度水平，投资预算内的建设资金支出不超过年折旧总额，降低融资成本，资产负债率控制在67%以内；方法是实施低库存策略，资金全面集中管理，拓宽融资渠道降低融资成本。

为实现以上目标，马钢精心编制资金预算，做好引导工作。对年资金收入，要求货款回笼率100％，现款回笼率96％以上，现款回笼中现金回笼比率60％以上，银行承兑汇票回笼比率40％以上，并分解到主要销售业务单位；对物资采购资金支出，总额与销售收入挂钩，并以营业成本费用为基础确定年度采购含税资金支出计划，明确款票支付比例，总额控制，自主调配。对存货资金占用，要求按进度逐步降低进口矿和备品备件库存，物资公司、生产部、市场部归口存货资金占用在上年基础上压缩10%；投资预算重点保证品质结构调整和必要的安全及节能环保项目支出，全力争取科技创新、节能减排、综合利用等方面的政策支持；提高公司直接融资比例，优化融资结构和财务状况。

在销售环节，马钢把抓订单、保现金流作为首要工作，确保公司生产经营的平稳运行。全年根据计划节点，努力组织充足的销售订单，实现销售订单覆盖生产计划，保证公司产销平衡、规模效益实现和资金及时回笼。对重点直供用户，通过走访等形式，深入了解客户对钢材质量及交货期要求，按照客户需求加快新产品的研发工作，进一步稳定了直供销售渠道。近年来，马钢产销率、资金回笼率均达100%。

在原燃料采购环节，马钢通过物资采购资金总额与销售收入挂钩控制资金支出，加速资金周转。物资采购部门根据公司财务部门下达的资金预算，结合原燃料储备情况自主调整控制资金使用，但不得突破资金计划进度累计金额。为此，采购部门全员参与，主要通过减缓采购资金支付、压缩原燃料库存和降低采购成本，减少资金占用。在财务上，加强资金计划，做好资金在应付账款、预付账款、原燃料库存等环节的合理配置，应付账款由年初6.74亿元增至年末15.14亿元。加大票据支付比例，把有限的现款用于保供和降低原燃料采购成本上。经与主要供应商单位协商，加大银行承兑汇票付款力度，剔除银行承兑汇票背书的方式之外，公司通过各家银行开具银行承兑汇票约38亿元；在库存控制上，通过公司ERP系统管理库存，密切跟踪到货进度和质量，关注各品种到货及库存变化，建立计划、采购、仓库、检测中心及生产部门的沟通机制。结合原燃料市场波动节奏，做到价格低时多采购,价格高时少采购，对条件成熟的原燃料采购品种进行招标采购，对于国内运输全部实行了招标，从而优化库存结构，在满足生产需求前提下实现原燃料库存数量和价值双降；在降低采购成本上，调整进口矿采购方式，为实现协议矿采购价格更加贴近用料时间的市场价格的目标，和四大境外矿山进行了艰苦的磋商，改变计价模式，避免由于海运时间长，市场波动带来的价格波动。增加进口矿现货比例，以小批量多频次采购为基础，以大贸易商为合作主流，坚持先货后款保证资金安全。

在基建工程环节，马钢合理控制工程投资保现金流，以年折旧总额控制全年预算内投资资金支出，重点保证品种结构调整和必要的安全及节能环保项目，试点采用BOT模式解决公司重点减排项目资金。为完成政府污染物总量减排要求，解决公司重点减排项目资金难题，马钢以环保公司为平台，采用BOT模式，由环保公司通过自有资金、银行贷款、市场融资等方式，带资承建公司重点减排项目，以缓解公司当期资金压力，保证减排工程按期建成，发挥减排能力。“十二五”期间，马钢形成年减排二氧化硫30000吨的能力；新建的热电老区锅炉脱硫脱销和135机组烟气脱硫设施，实现年脱硫8500吨、脱销5600吨，实现处理烟气能力7702万立方米/小时，处理废水能力285万吨/日。

重组财务公司，通过创新实现资金全面集中管理

“十五”及“十一五”期间，马钢新建了500万吨新区，横向收购了合肥钢铁公司和长江钢铁公司，纵向在上游重组成立“澳大利亚威拉拉铁矿合营公司”、滕州盛隆煤焦化公司和罗河铁矿等，在下游延伸产业链，合资组建了广州、芜湖、金华、合肥等钢材加工配售中心，子(分)公司100多家，已出现股权多元化的新格局，集团资金流量大，存量资金多。为解决多法人企业资金集中管理，2011年10月由马钢集团公司发起设立马钢财务公司，公司占49%股权。受香港联交所关联交易规定的限制，马钢财务公司成立后公司资金不能参与集中管理，严重影响财务公司功能的发挥和公司资金使用效率的提高。为此公司组织力量进行政策研究，根据香港联交所《上市规则》及马钢资金运营的实际，经安徽国资委及银监局同意，于2012年4月重组财务公司，公司持股91%，解决了很多上市公司至今未能解决的困境，实现包括子(分)公司在内的全面资金集中管理。

马钢财务公司虽起步较晚，但起点较高，一次性投入注册资本10亿元，接近钢铁行业10.8亿元的平均水平，董事长由公司董事长兼任，财务分管领导亲自抓。财务公司的定位为集团结算服务中心、融资管理中心、资本运营平台和利润中心，以风险管理为基础，以资金管理和资本运作为两翼，充分发挥资金集中、结算、调剂、监控等职能优势，优化集团资源配置，提高资金使用效率。财务公司重组后发展迅速，重组当月吸收存款日均余额达39.57亿元，比上月增加31.40亿元，最高日吸收存款余额52亿元。目前财务公司资产103亿元，信贷规模55亿元，已位列安徽省财务公司第1位，全国财务公司第56位，钢铁行业财务公司第4位。

为实现资金全面集中管理，公司首先对全公司银行账户进行清理，该销户的销户，保留的银行账户按用途分为三类：联动账户，即加入资金集中管理后作为“资金池”的门户账户，资金实时归集；可归集账户，即根据业务需要资金需在当日工作时间暂时留存该账户使用，日末再手动归集资金；不可归集账户，即保证金、备用金等专用账户。对参与资金归集的成员单位范围，根据《公司法》及成员单位的不同管控模式，抓住重点，同时兼顾成员企业的特点，明确规定全资及控股子公司、分公司和二级机构必须加入资金集中管理，控股子公司通过董事会决议或相关协议加入资金集中管理；符合中国银监会《企业集团财务公司管理办法》的其他成员单位可以自愿选择加入资金集中管理，经向公司申请并签订相关协议加入。通过强力推进，截止2012年12月末，加入马钢财务公司资金集中管理的成员单位97家，可归集资金集中度83%，全口径资金集中度61%，财务公司资金集中度位列安徽省第1位，全国第31位，钢铁行业第3位。

重组财务公司后，公司加大财务公司内部优惠利率贷款，置换商业银行高利率贷款，在重组完成的当月即从财务公司贷款24亿元置换商业银行贷款，减少闲置资金，降低财务费用。因财务公司金融服务水平的提高，马钢在商业银行融资议价能力增强，公司提前归还商业银行高利率贷款，重新贷入低利率贷款，利率较基准利率下浮5％～10％。各子公司在商业银行票据贴现以财务公司贴现率为议价标准，融资成本降低。

同时，马钢利用市场现有金融品种，先后在上交所发行55亿元公司债，在交易商协会发行38亿元中期票据，提高公司直接融资比例，降低融资成本。为规避汇率风险，公司继续在交易商协会成功注册100亿元短期融资券，并于2012年10月成功发行第一期35亿人民币短期融资券，用募集资金置换美元借款，规避汇率风险。与一年期人民币基准利率银行借款相比，短期融资券的发行，节约利息支出约3800万元。用募集资金购汇偿还美元，实现汇兑收益约4700万元人民币。为优化融资结构，马钢继续加大直接融资比例，对部分子公司环保搬迁和投资项目筹划发行中期票据筹集资金，降低公司融资成本，今年预计实现效益2亿元以上。

针对电子银行承兑汇票期限可以达到一年的特点，马钢开展了以电子银行承兑汇票保贴替代借款的业务，开具了一年期的电子银行承兑汇票，并在商业银行贴现，平均年贴现率与同期一年期贷款相比，每亿元可降低利息支出约150万元。

通过以现金流为中心的资金管理，马钢生产经营创造实现了正向现金流，实现了资金集中管理，优化了融资结构，降低了融资成本，为马钢当前经营和后续转型升级提供了资金支持，特别是为今年马钢去产能、稳妥安置富余职工、实现脱困发展提供了重要支撑。