中国钢铁企业网讯在当前中冶集团涵盖设计元素的企业中，综合设计院和总承包企业内部所属设计院是现行的两种基本模式。这两种模式与长期面向冶金工程的管理体制密切相关，在业务范围上又常常相互交叉。在目前宏观经济增速放缓，冶金建筑市场持续萎缩的前提下，如何突破传统设计的“设计之困”，实施纵向一体化，走出一条以设计为主导的工程总承包发展之路，已成为这两种企业不得不面临的同一个问题。
以设计为主导的工程总承包（EPC）模式是国际工程界一种通行的作法和趋势。在美国《工程新闻记录》统计中，世界200家顶级国际设计企业近半数是工程总承包企业。世界顶级的225家国际承包公司中，不少也是世界顶级的设计企业。
在2010年取得建筑设计甲级资质后，中国二十冶设计院根据现有资质、能力和经验，参考类似企业的发展经历，提出了摈弃传统设计院模式，从非冶金高端市场切入，走国际通行的集设计、咨询、工程承包、采购、项目管理为一体的工程技术公司之路的发展思路。针对服务功能、组织体系、项目管控能力、资源整合能力、人才结构等不足，在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和引进上做了大量的工作。
1、转变服务理念，实现设计施工深度交叉
从EPC项目价值链来看，设计阶段对项目投资的影响是决定性的，工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段对项目投资的影响仅占5%左右。对于单纯的设计业务，传统设计院首先考虑的是项目的工艺，对建筑设计、设备选型往往不考虑其经济性和实用性。而作为EPC项目的设计，设计人员如果不考虑工程成本、不考虑工程经济性和实用性的结合，对项目的实施将是灾难性的，最终“买单”的只能是自己的企业。因此，对所承建的EPC项目中国二十冶设计院在设计阶段就十分注重发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本。具体而言就是在设计过程中必须把握以下几点：一是充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。二是提供最优化的施工图设计。要求设计人员严格按照标书要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时采购、施工在设计过程中提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。三是要把握好设计的深度。方案、扩初、施工图全过程充分满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数就必然会增加工作量及工程费用，加大成本控制的难度。但如果对保险系数考虑不足，又可能会给工程带来质量隐患。这就要求在方案比较和材料设备选型上必须做好价格控制，做好技术与经济的有机结合。以中冶职工医院门急诊综合楼为例，为了方便现场施工，设计团队将管线复杂的区域转换成BIM，通过综合管线模拟施工，避免了施工返工对进度和成本的影响，共解决1000多个管线打架的部位，节约返工费用400多万元。
2、强化过程集成整合，提升资源掌控能力
传统设计的管理核心是如何通过提高效率来提高盈利水平，而工程总承包大部分工作是通过分包来完成的，因此对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。在转型过程中，中国二十冶设计院根据EPC模式的功能要求，积极推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置了市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，将决策和管理重心前移，对咨询、设计、采购、施工、开车、项目管理等各种形式的工程服务，均以项目部的形式运营管理，并赋予项目部足够的自主权和决策权，以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业通过与专业设计、施工企业进行联合，充分利用外部力量支撑，为企业发展留足弹性空间。近年来中国二十冶设计院除建立了一批稳定的施工分包队伍外，在设计上还和同济院、华东院、上海现代、上海人防、深圳院及一些专业所建立了长期的协作关系，在中广核、四川邮储银行、中冶医院等项目的承接和设计实施上取得了良好的效果，对EPC项目的开展和设计能力的提升起到了至关重要的作用。
3、构筑复合型人才梯队，提升创造价值能力
传统的设计院在向工程总承包企业转型中，由于企业培养的大多是设计和技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购和项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。针对项目管理人员不足的现状，中国二十冶设计院在转型初期首先是加大了对项目经理、施工经理、采购经理、项目管理人员、合同管理人员等相应的技术和管理人员的引进，并依托在建项目对潜在人力资源实施一线培养，尽量将相关专业技术人员向对口专业项目集中，利用EPC外资项目居多这样一个得天独厚的平台，将专业技术人才尽快转型为适应工程总承包所需的、具有专业背景、懂得国际惯例、熟悉国际项目运作的复合型人才，使一大批优秀人才在实践中脱颖而出。同时，建立和完善与市场对接的薪酬制度，对公开招聘的高层次人才和紧缺人才以及对企业做出突出贡献的人才，实行协议薪酬，“特岗特薪”，以灵活多变的薪酬制度体现人才的市场价值，用有效的激励措施吸引、留住优秀人才，搭建了一支适合EPC模式要求，结构合理、规模稳定的复合型人才梯队，为企业发展提供了有力的人力资源保障。
4、塑造品牌效应，拓展发展空间
在资源有限的前提下，中国二十冶设计院在项目承接上一直坚持有所为有所不为的原则，把精力集中到关乎改善民生、科技创新、生态环境等项目上来，在服务方式上不断发掘自身潜力，进一步完善设计项目、施工总承包项目、EPC总承包项目三种类型的产品结构，结合自己的比较优势重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，具体可分以下三个发展步骤：一是要做规模，集中优势资源在大规模大体量上寻突破，提高项目和市场的集中度。如承建合同价7亿多元的四川邮储银行EPC项目，并以此为辐射承接了四川华贸和川锅项目。二是做品牌，结合自己的比较优势重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，形成了以Unilever、Heineken、Intel等为代表高端工业厂房序列；以P&G为代表高品质物流中心序列；以中冶医院、上海第二康复医院等为代表的医院项目序列及以四川邮储银行为代表的特色公共建筑四个产品序列，以板块和序列优势形成品牌优势。三是做高端，避免以价格差异为手段的低层次、重复性的竞争，集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端项目的承接和与高端客户的合作进一步提高企业核心竞争力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。
5、加强风险管控，确保企业稳健运行
与单独的设计业务相比，工程总承包在运营中要面临合同范围、业务范围和管理范围扩大所造成的风险，不可预见的风险更多，更需要加强全面风险控制。在风险控制上，中国二十冶设计院在EPC项目承接与实施上一是坚持以前瞻性的管理预警风险。对拟承揽的项目认真进行调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有关资金、立项、审批、招标等情况，对资金不落实、标价过低和付款条件过于苛刻的项目坚决放弃，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质项目。二是以管理流程的优化避免风险，结合EPC业务流程对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，如成本管理中结算支出和实际进度的匹配验证；合同管理中合同的履行以及合同样本的规范统一；安全质量管理中方案措施的落实和管理人员的行为考核等。以完善的管理流程建立起应对经营风险的“免疫力”。三是以企业资源的优化组合化解风险。以提高对产业链相关环节的整合能力、控制能力和综合服务能力来提升企业的抗风险能力。四是加大应收帐款清欠力度，抓好应收账款和存货的清收及风险项目的清理，对重点项目定人员、定责任、定时间、定奖罚，抓紧清理。这样，以完善的管理流程和资源的优化组合化解经营中的风险，实现了项目是有利润的项目，规模是有效益的规模。
近年来，中国二十冶设计院坚持从高起点出发，从细分市场的高端切入，立足技术和品质的提升，注重体系竞争力的建设，实施纵向一体化，实现了设计与工程总承包的协调发展，所承建项目80%以上采用了DB（设计施工总承包）或EPC模式，并在上海市首次以“代建制+EPC”模式承建了吴淞医院、上海第二康复医院两个政府投资医院项目。以EPC为主导，跟着优质客户走，为客户量身定做最佳项目实施模式，围绕EPC这条主线做好团队积累和集成创新，使中国二十冶设计院最终在EPC模式上做出了品牌。