据记者了解，以前该作业区很多工作都存在推诿扯皮的现象，时不时大家都成了“救火队员”，到最后什么问题都没解决。绩效考核只体现群体绩效，个人工作业绩不突出。时不时指标上不去或某一环节出现问题就导致所有职工受考核，“吃大锅饭”造成职工缺乏干劲。

那么生产二作业区到底发生了什么，让他们有如此巨大的变化？

上下同欲者胜

在今年一季度宏晟电热公司举办的中层干部培训班上，生产二作业区的首席作业长闫庆海结合自己上任近一年的工作经历，作了关于基层工作统筹安排的演讲，获得了在场学员和职工的一致好评。

闫庆海是2013年6月份调至生产二作业区担任首席作业长的。俗话讲“新官上任三把火”，但他上任后却沉默了一个月，目的就是“巡诊”作业区的“症结”。

一个月后他得出了结论：一是职工普遍存在干工作怕担责任的心理，导致工作推来推去；二是干工作随意性较大，不符合相关规程，导致工作效率低下；三是工作责任主体不明确，特别体现在管理技术人员中，开始谁都管到最后谁都不管。

找到“症结”，解决问题的第一步很关键。

正所谓“上下同欲者胜”，闫庆海和作业区党支部书记何强、主任工程师吴晓龙进行了沟通，统一了管理思路。

闫庆海介绍说，管理思路主要把控五个方面：一是事前预测分析，在开展一项工作前，现场操作人员和管理技术人员共同分析工作的各个方面，做好准备工作；二是制定计划，针对当前新职工较多的现状，计划制定必须明确工作内容、工作标准、责任主体和目标；三是计划实施，要求管理技术人员改变以往去现场“指手画脚”检查的作风，要以服务意识进行过程跟踪和业务指导；四是检查考核，一项工作或一个班次结束后，必须根据考核标准进行检查验收；五是总结分析，不断完善。

去年7月，生产二作业区开始实施这套管理思路，闫庆海给作业区定了最低标准，即“做到”，例如，打扫卫生有人安排就要有人扫；现场只要是危险场所就要围起来，并挂警示标识……

人人有绩效

有任务还得有激励机制，职工才能干得“给力”。在宏晟电热公司，奖励主要来自于生产安全稳定、指标进步、任务完成等方面。

据介绍，火电生产，主要把控节水、节煤和设备稳定三方面。水耗和煤耗下降，成本就会下降；设备安全稳定，生产任务就可以顺利完成。

为此，闫庆海安排主任工程师吴晓龙一心抓好生产指标。设备包保到个人，出事故班组有连带责任，并将设备消缺率、质量返工率等指标纳入班组奖励机制；现场生产的小缺陷处理不允许超过8小时，大缺陷不能隔夜；责任工程师要和点检员共同去班组解决问题；班长之间要加强沟通，任务面前人员可相互协调借用，一切以生产为重……

经过一个多月的努力，他们果然进步了。去年6月，他们被宏晟电热公司考核了3万多元；7月份，他们居然获得7万元的奖励。

有了“蛋糕”，分得合理职工心里才舒服。为避免再次吃“大锅饭”，切实体现效率和公平并重，生产二作业区按照个人保班组、班组保作业区、作业区保公司、兼顾职工个人劳动价值的原则，实行了“3+1”绩效奖励模式。“3”是指群体、安全、生产情况，“1”是职工个性化绩效标准，每月每位职工的奖励在“3”的基础上还要考虑“1”，奖优劣罚。

7月份奖励的分配无疑取得了良好效果。

喇学智是该作业区一位“大老粗”班长，在闫庆海眼里，他的优点就在于实实在在带领班组成员往前走。

“以前班组负责的区域‘跑冒滴漏’现象时有发生，多的时候每天都有6次，不安排不督促也没人主动去干。”喇学智说。去年7月份以后，每个设备、指标都包保到个人，谁出了问题谁当月的收入就少，稍微大一点的问题还影响别人，干好了奖励还不少，大家都开始动心了。

从今年年初开始，喇学智班里的职工每人每月在正常工资的基础上还可获得500元左右的奖励。

“活干好了，我们不仅把自己的那部分拿回来了，还挣到了别人的钱。”喇学智朴实地笑着说。

润物细无声

如今，生产二作业区值长张学徳的工作即是“临阵”指挥、全盘掌控生产情况，不再是自己挨个询问指标当“救火队员”，原因在于现在指标有问题主值班员就会主动来找他分析。

其实在闫庆海心里，工作“做到”只是第一步，第二步是“做细”，第三步才是“做好”。

张学徳的体会即是工作做细后对职工行为和意识潜移默化的结果。

“一时的转变要长久坚持下来，一是靠做细工作，二是靠督导。”闫庆海告诉记者。作为首席作业长，闫庆海每天都去现场，有时晚饭结束后，他也会从家开车到现场，目的在于发现一些职工习以为常的问题。

“分析问题的思路要延伸，原因要归类到管理、操作或者是技术缺陷等方面；工作落实执行时要做到重点交代，按照计划有条不紊地执行，人员安全、设备安全、经济运行、现场基础管理的重要程度是由高到低的关系；每天都进行生产情况分析，上一班要对下一班负责，将总结后的经验定期进行推广……”吴晓龙简单罗列了一些工作“做细”的表现。

为了提升工作的执行力，闫庆海强调突出层级管理，工作明确责任人后，一级要对一次负责。同时要加强沟通，不仅是作业区内部职工之间的沟通，还要及时与其他作业区进行沟通。

张学徳说：“实行这套管理思路几个月，感觉工作流程顺畅多了，大家各负其责，任务量变小了但收入却增加了。有了激励机制，岗位职工主动干工作的意识也增强了，大家的观念都在变。”