截至2016年底，宝钢股份实现成本削减58.5亿元，完成计划的143.3%；总部机构精简率了9.1%，事业部、子公司机构精简成效明显；全口径劳动效率提升8.1%。

2016年，以成本削减、机构精简和人力资源效率提升为三大主线的一系列深化改革举措在宝钢股份迅速启动并落地。一年来，这场内生型的管理变革引发了该公司自上而下的深刻反思，撬动了生产、营销、管理、研发、文化的每一条筋脉，深入到市场、现场末端的每一根毛细血管，激发出隐藏在企业深处的源动力。

冰面上的主动求变

回溯到2015年，这是钢铁行业遭遇极度“严寒”的一年，25年来国内年度钢产量首次下降，全行业出现大面积亏损，许多钢铁企业挣扎在生死线上。在此大环境下，宝钢股份的经营业绩也出现了下滑，公司长久以来习以为常的行业领先地位也面临挑战，许多部门管理者和员工的收入出现下降，这是从未有过的经历。“虽然企业还在盈利，还站在冰面上，但我们能够强烈感受到冰层在破裂和晃动，有一种岌岌可危的紧迫感。”一位基层员工说出了当时的感受。

“必须在成本控制、人力资源效率提升等方面痛下决心，唯一的应对策略就是加大改革的力度。”撇开市场的不利因素，宝钢股份管理层开始冷静地分析内部存在的深层次问题，思考抵御市场变化的能力在哪里。宝钢集团（现为中国宝武集团）总经理、宝钢股份董事长陈德荣指出，宝钢股份存在“高成本体质”问题，干部员工也存在“贵族”意识。宝钢股份总经理戴志浩更是反复地强调“自我否定”，“在处于领先地位时，要能及时看到潜在的危机”。危机给了宝钢股份一个自我反思、自我否定、自我更新的绝好契机，倒逼公司变革出一种适应新常态的管理模式。

2015年第4季度，以成本削减、机构精简和人力资源效率提升为主线的一系列管理变革开始在宝钢股份顶层酝酿。宝钢股份党委书记诸骏生要求，不但要为变革的启动营造良好的氛围，更要构建起一种适应变革的企业文化，最终形成无法复制的竞争力。

打造成本侧内生竞争力

成本年年降，那么，40亿元的降本空间在哪里？

首当其冲的是改变“高成本体质”。2016年，宝钢股份职代会提出“一切成本皆可降”，向人工成本、维修成本、生活后勤费用、生产协力费用等过去不能降的成本禁区开刀，向“我们还有家底和实力，在一段时间内不会面临生死存亡的危机”的固有思维开刀。此举立即在干部员工中引发了强烈反响。在宝钢股份总部的办公楼内，职能部门的员工拿起扫把、抹布打扫美化办公室、会议室，生产厂部组织员工进行厕所、浴室保洁，厂区的班车通过优化实现了经济运行……一项项原来不被关注、职工心里不愿意降的成本降了下来。

接下来是向机制体制要空间。2016年，宝钢股份下发了《关于深化公司总部成本变革推进机制的通知》，由总经理和党委书记“挂帅”正式成立公司成本变革推进委员会，并很快绘出了“两张图”———成本变革路线图和成本管控地图，用具体的数据向各单位讲清楚怎么降成本、在哪里降成本。

考核机制也向成本倾斜。高管负责分管条线成本削减任务的总落实，归口责任目标纳入其当年的绩效评价。“过去成本指标最高占到考核的30%，那就顶天了。但2016年将成本指标在考核中的占比调高到60%，其中40%是努力实现既定目标，20%要拿出来和其他厂部一起‘抢蛋糕’。”

这样的环境让无取向硅钢的产销研团队坐不住了。2014年~2015年，宝钢股份无取向硅钢一直处于亏损状态。“大家憋了很久，都想大干一场，争的就是一口气。”硅钢部部长助理曹圣泉说。2016年6月份，硅钢部牵头，在运改部的支撑下，39位生产、营销、研发人员自发组成变革团队。每个人拿出4万~10万元的资金“投资”自己，“投资”无取向硅钢。投自己的钱，更要精打细算。在半年多的时间内，在高牌号产品不断增加的情况下，硅钢部制造成本下降10.29%，无取向硅钢实现了较大盈利。

“一切成本皆可降”，使“成本削减”工作打破了原有的模式和框架，公司重点品种产量、质量等同比均显著提升，成本侧内生竞争力初步形成，每位管理者和员工都自发地投入到这场管理变革的滚滚洪流中来。

打破禁锢效率的隐形牢笼

2015年底，机构精简“战役”率先在宝钢股份总部打响，被称为“人九条”的《人力资源改革九大举措》出台。由此，宝钢股份正式向低效率开炮，机构精简和效率提升的变革正式拉开。

2016年初，宝钢股份机构精简和业务流程优化开始向全公司覆盖。2016年上半年之前，热轧厂、冷轧厂和硅钢部各有一个能介业务单元；年中，这3家单元被划入能环部。新成立的能介二分厂是由硅钢能介和冷轧能介两家整合而成的，分厂厂长朱亚军来自硅钢部。在能环部干了大半年，朱亚军最直接的感受是：“以前虽说是一个体系的，但是很多事情办起来就是不方便。现在是一个部门内部的事情了，人员调配方便多了，专业技术上的支撑更给力了，大家还经常聚在一起交流沟通。”

宝钢股份以前有一个现象：企业效益好了以后，许多原本由正式工承担的技术含量低、又苦又累的工作都改由协力员工干了。此举增加了成本。“人九条”实施后，各家单位提出岗位回归的具体方案。2016年，冷轧厂精整分厂减少了53名协力工，轧机出口处的卸卷、打捆、贴标签等业务重新由正式员工承担。“最初有些吃不消，人比以前辛苦多了。后来就会想，怎么干能更有效率。”工人们开始尝试通过包装自动化、行车自动化等工作提升现场的自动化作业水平。在冷轧厂1730单元精整分厂宽大整齐的厂房内，5台无人化行车正在自如地运行。“行车工作业风险大又有工龄限制，负荷大，对操作人员要求非常高。现在无人化了，我们有20个工人从行车工岗位上解放出来补充到地面人员中，降低了劳动负荷，延长了职业寿命。”分厂厂长刘德成兴奋地说。

2016年，宝钢股份优化正式员工2222人，精简协力员工2489人，全口径劳动效率提升8.1%；精简业务部门室一级机构3个，精简直属生产厂部分厂、车间级机构17个，总部机构精简了9.1%。各事业部、子公司精简下属二级及三级机构38个。

锻造不可复制的竞争力

2016年宝钢股份的这场变革源自顶层设计，要想取得成功，必须获得基层单位和广大员工的理解和支持，并转换为强有力的执行力。

“西瓜要抱，芝麻也要捡。”宝钢股份在员工中持续宣传贯彻“知行合一”的理念。“芝麻奖”评选、“工匠精神”宣传、基础管理强化等，文化理念的浸润、身边案例的感染，使基层员工重新找回了企业当家人的感觉。

镀锡板厂设备管理室的一名普通机械点检员修复了本要报废的开裂法兰；钢管条钢事业部无缝钢管厂员工想尽办法捞干桶底残油；梅钢公司炼钢厂员工不怕麻烦，重复使用石棉块；炼铁厂青年员工把旧胶带翻面重新上机利用；热轧厂二轧钢分厂员工主动修复缺陷母卷……在基层，节约成本的案例层出不穷。“老宝钢”欣喜地发现，宝钢建设初期的艰苦奋斗精神又回来了。

更深层次的变化发生在对变革的理解上。过去怕变、烦变，如今愿意变、努力想变得更好。最“年轻”的湛江钢铁危机感很强。这个用“简单、高效、低成本”孕育出来的新生儿，先天管理层级较少，人员效率较高。但湛江钢铁并不满足，而是提出要向世界一流企业看齐，直接把目标定在人均吨钢产量2000吨/年上。2016年，湛江钢铁核减191个岗位定员，管理技术业务岗位设置比例由25.75%降至23%以下，实现了运保业务的有序回归。在梅钢，通过试点扁平化管理、岗位再设计、智能化项目，老企业在实战中掌握了新方法、新工具。