“对钢铁行业的国有企业而言，改革这件事情是躲不过去的。我们只有向民营企业学习，把僵化的三项制度改革到位。如果改革不到位，说国有企业能够可持续发展就是瞎掰！”9月13日，在2014中国钢铁技术经济高端论坛上，中国钢铁工业协会会长、宝钢集团董事长徐乐江对国有钢铁企业的改革做出了深刻的诠释。

　　国企体制机制必须转变

　　“最近两年，宝钢去民营企业学习的次数比较多，主要学的就是他们的体制机制。”徐乐江在接受记者采访时说，“我个人非常地清楚，在充分竞争的钢铁行业，包括宝钢在内的国有企业，如果不改革、不转变体制机制的话，都打不过民营企业。”徐乐江所说的转变体制机制，主要是指包括“干部能上能下、收入能升能降、员工能进能出”在内的三项制度改革。

　　“改革开放到现在已经36年了，国有企业连最基本的问题都没有解决。所谓的干部能上能下、收入能升能降、员工能进能出，在执行中，每句话的前一半都不成问题，但后一半‘干部能下’‘收入能降’‘员工能出’都是问题。”徐乐江说，“国有企业不改肯定不行。在市场环境下，劳动生产率和生产效率决定了市场竞争的态势。如果国有企业的员工收入只能刚性地往上涨，不能往下降，国有企业还能往前走多久？”

　　据徐乐江介绍，宝钢从去年开始，在干部“能下”上进行了一些尝试，今年正在策划在收入“能降”上做文章，但还没有启动员工“能出”的尝试，主要是因为当前大环境、大气候还不成熟。

　　宝钢经济管理研究院宏观经济与战略研究所所长蒋为清对记者表示，目前，中央关于国企改革的方案还没有出台，所以目前的国有企业很难定出改革的时间表。十八届三中全会之后，宝钢内部对于国企改革讨论得很激烈，想法也很多，但是还处于讨论阶段，并没有形成完整的方案。

　　“转变集团管控模式关键在于放活经营”

　　对国有企业，习近平总书记要求“不能抱残守缺、不思进取、不思改革”，而要“在深化改革中自我完善，在凤凰涅槃中浴火重生”。

　　有专家总结，我国国有钢铁企业具有的一些明显的特点，是在国企改革的过程中必须考虑的。一是国有企业与民营企业产量基本平分秋色，国有钢铁企业在市场中缺乏主导权；二是行业内国有企业数量众多，相对于中国钢铁市场的庞大规模，单个国有企业的市场份额仍然过小，不足以形成对市场的影响力；三是国有钢铁企业聚集着巨额的固定资产，对于这类重资产的国有企业改革，必须考虑资产的效率和资产的流失问题；四是国有钢铁企业多为老企业，社会负担沉重并且都是所在地区的支柱企业，改革可能会引发较大的社会影响。

　　在这种背景下，国有钢铁企业的改革目标应该是：改善治理水平，提高资产效率。在这方面，以钢铁行业央企为首的国有企业正在进行积极尝试，改革集团的管控模式。

　　据鞍钢股份总经理王义栋介绍，鞍钢在2013年改变了自身的治理结构，将原来集团管控型的治理结构转变为“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式，按“两个基地”加“六大板块”的模式去经营。“我们的想法是要做大做活，集团管控模式关键在于放活经营，一定要让公司的运转活起来。”王义栋说。

　　武钢也在进行集团管控模式的改革。武钢经济管理研究院经济发展研究所所长邓果宇对记者表示，武钢现在正朝着“小核心、大集团”的方向转变，最终的目标是总部只剩下3个部门负责决策和规划，实际的执行由下属企业来负责落实。

　　“混合所有制的重点在‘合’不在‘混’”

　　十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出积极发展混合所有制经济，并将混合所有制经济定位为基本经济制度的重要实现形式。

　　工业和信息化部产业政策司司长冯飞认为，十八届三中全会确立的本轮国有企业改革最重要的特征是资本化，其核心是资产管理体制的改革，通过资本化来增强国有资本的流动性，解决发展混合所有制的问题。

　　实际上，钢铁企业的混合所有制一直都在进行中。宝钢股份下属的二级、三级子公司已经引入了一些民间资本或海外资本，包括与新日铁、蒂森克虏伯等设立合资企业；武钢下属的公司中也有很多与民营企业合作的；新兴际华集团所属的二、三级企业已经有很大比例是事实上的混合所有制企业了，在三级企业中，混合所有制性质的企业数量达到37家，占到总数的近30%。

　　那么，不同所有制成分的优势是如何激发企业活力的？新兴际华旗下新兴金特股份有限公司的案例可以说明这个问题。

　　新兴金特公司的第一次重组是在2003年。当时为了盘活国有资产，安置下岗职工，引进民营企业“广东南海金特建材集团”进行收购重组，成立了新疆金特和钢钢铁有限公司。2007年4月份，新兴际华集团与新疆金特和钢钢铁公司积极沟通，对其进行了第二次重组，创造了央企控股重组经营发展的新模式。国资、民资双方通过合作，克服了原来各自为战、力量分散的情况，实现了国有经济和非公经济之间的优势互补。国有企业的战略优势、资本优势、管理优势，与民营经济的市场活力优势、专业化优势结合起来后，活力、效率大大提高。

　　“发展混合所有制经济的重点在‘合’不在‘混’。”新兴际华集团董事长刘明忠说，“一个企业要又好又快地发展，通过‘混’这一形式获得优质资源还不够，关键还要看其内部有没有好的体制、机制让各种优势‘合’在一起。”在这个过程中，要将科学的法人治理和激励约束并重的运行机制嫁接其中，探索出企业体制、战略控制、运营机制、人文规制“四制一体”的全面协同体系，从而以“混”求“合”，实现企业的创新、创效。

　　刘明忠认为，发展混合所有制经济的关键，在于加快市场化的进程。这其中包括三个方面：

　　一是体制的市场化，也就是法人治理的市场化，要真正按照公司法运行，使隐蔽的权力公开化、集中的权利分散化。

　　二是机制的市场化，也就是人的市场化，要全面推行职业经理人制度，真正实现能上能下、能增能减、能进能出。今年上半年，新兴际华集团服装板块实现利润7亿多元，就是商业模式创新和职业经理人制度的结果。

　　三是资源的市场化，特别是在技术创新、协同创新等方面的创新资源一定要实现市场化配置。去年，新兴际华集团引进了深圳一家高科技企业，对柴油重卡车全部进行改造，加装天然气代替柴油。改造的效果非常明显，一辆40吨的卡车每年可以节省12万元，并且解决了环保问题，排放的颗粒物降低了73%，一氧化碳、氮氧化物降低了20%多。“在科技创新上，我们要考虑怎么吸取民营企业、合营企业、院校的研究成果，转化成生产力，让其发挥更好的作用。”刘明忠说。